1. 制造業效率提升技法-工廠IE應用手冊_精益管理大師_3A精益管理顧問

      《制造業效率提升技法-工廠IE應用手冊》
      作者:黨新民 蘇迎斌 藍旭日
      出版社:北京大學出版社
      ISBN:9787301132418
      條形碼:9787301132418
      正文語種:中文
      叢書名:3A精益管理顧問書系
      版 次:2008年01月第1版
      印 次:2008年01月第1次印刷
      開 本:730mm×1020mm 1/16
      頁 碼:201頁
      裝 幀:平裝
      市場價:39 元/本
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      內容簡介

        工業工程(IE)發展至今,已成為國外制造業不可或缺的技術之一。在世界發達國家,包括通用、豐田、空客等世界500強在內的91%的制造型企業都設立了IE部門。這些企業運用IE,找到最佳作業方法,形成最佳流程,使人的潛能得到最大化挖掘,使機器、設備的最大化功效得到有效發揮,從而達到降低制造成本、縮短交貨時間、提高產品質量等目的,最終實現企業效率的大幅提升。

        簡單地說,IE就是對人員、物料、設備、能源、信息等影響生產效率的各種因素進行系統分析和改善的一整套方法,以制造型企業為主要實施對象。

        《制造業效率提升技法(工廠IE應用手冊)》以IE中的布局分析、流程分析、動作分析、標準時間、快速換模等為主要內容,從企業實際應用角度出發,重點介紹了有關工藝、作業、搬運、布局、設備等方面的IE分析方法和工具。這些工具和方法,不是通過提高員工肉體上、精神上的強度來提高效率,而是通過消除無價值作業以及生產過程中的不均勻、不平衡等現象,在保證企業生產作業經濟、舒適、安全的同時來提高效率。

        作者集十幾年企業管理的經驗,結合中外管理知識,希望“中國制造”的經營者、管理人員、技術人員以及工人均以此書為參照,活學活用。

      作者簡介

        黨新民,深圳3A精益管理顧問公司副總經理、資深顧問師,清華大學職業經理人訓練中心教授會核心成員,中國企業管理培訓中心教授,時代光華管理課程特約培訓師。

        黨先生先從事大學教學工作,然后在世界500強企業——理光(深圳)工業發展有限公司任職10年,曾擔任TPM推進室室長及制造部部長等職。最近7年來,黨先生專職從事企業管理咨詢與研究工作,對松下、富士康、本田、聯想、TCL、美的、格蘭仕、華為等近百家企業進行精益生產(JIT)和全面生產管理(TPM)的培訓與指導。其撰寫的《精益生產方式:JIT》為中國第一本全面論述精益生產方式的專業書籍。

        黨先生務實的風格,將世界一流企業的實踐經驗與國內企業現狀有機結合,總結出一套具有一定理論水準,操作性、實踐性極強的管理方法,深受國內企業界人士的歡迎。

      編輯推薦

        為什么成本降低了20%,利潤卻提高了40%,為什么員工減少了30%,生產效率卻提高了50%。

        3A精益管理顧問書系分為思想篇、方案篇、工具篇!吨圃鞓I效率提升技法(工廠IE應用手冊)》系的作者均有八年以上制造業管理的經驗,經歷過世界500強企業實戰管理的磨練,擁有先進的管理理念和專業技能,了解國內制造業的現狀和需求,積累了豐富的制造業咨詢和培訓案例!吨圃鞓I效率提升技法(工廠IE應用手冊)》系立足中國發展現狀,結合國外管理實踐精華,專為中國制造業量身定做,能有效幫助企業提升管理水平、打造國際競爭力。

        思想篇:《改善力:讓“中國制造”脫胎換骨的思想與實踐》《經營力:戰略轉化為績效的方法與實踐》;

        方案篇:《超越豐田生產方式:中國版精益制造》《工廠全面改善:中國版TPM》《挑戰管理極限:TPM做強裝置型制造》;

        工具篇:《無障礙推行5S》《制造業效率提升技法:工廠IE應用手冊》《工廠全面可視化管理》《卓越車間主管工作要領》《卓越中基層干部領導力》《卓越班組TPM》。

      目錄

      總序

      第一章 制造業需要IE(工業工程)

      一、IE是什么

      二、IE范疇之爭

      三、IE風行世界

      四、IE的靈魂是到企業現場“找更好的方法”

      五、改善企業文化,IE才有用

      第二章 布局分析

      一、布局必須是理念先行

      二、常見的四種布局

      三、柔性的生產布局

      四、布局的經濟性原則

      五、布局分析常用的四種工具

      六、布局方案的決策與評價指標

      第三章 程序分析

      一、什么是程序分析

      二、產品工藝分析

      三、作業流程分析

      四、聯合作業分析

      五、業務流程分析

      第四章 價值流程分析

      一、VSM的三個著眼點

      二、VSM關注的兩個流程

      第五章 設定標準時間

      一、為什么標準時間很重要

      二、傳統的PTS法

      三、簡單的AWF法

      四、新MODAPTS法

      第六章 流水線平衡度分析

      一、作業指導書與工序分割

      二、生產線平衡

      第七章 設備效率與快速換模

      一、SMED打破批量生產模式

      二、換模時間

      三、快速換模的四個原則

      四、設備效率評價指標

      五、SMED改善的實施步驟

      第八章 改善的IE

      一、做改善的管理者

      二、IE改善四步法

      三、IE改善的能力提升

      ……

      文摘

      一、IE是什么

        大家都聽過“三個和尚”的故事,一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃。其實,“沒水吃”的日子是短暫的,三個和尚耐不住口干舌燥,重新商量出了一個公平合理的辦法,那就是輪值挑水。然而過了一段時間,三人都覺得輪值下山挑水特別辛苦——山路長、難走,如何使挑水工作既公平合理又省時、省力呢?經過反復討論,三人決定在山上做一個吊水裝置,可以少走95%的山路,使每人輪值挑水時都輕松了許多。

        從上面這個事例我們可以看出,三個和尚為了解決吃水難的問題,想出了不少辦法,并且通過改善,提高了挑水工作的效率。這恰恰體現出了IE的本質,那就是不斷追求更安全、更舒適、更經濟、更快速、更高效的方法去完成工作。

        那么,IE到底是什么?我們先借用權威的定義來說明。

        美國工業工程師學會(AIIE)在1989年對IE的最新定義為:“實現規劃、設計、實施與管理生產和服務(保證功能、可靠性、可維修性、日程計劃與成本控制)系統的領頭(Leading)職業”。這些系統可能是“自然界的社會技術,通過產品的生命期、服務或程序,完成人員、信息、原料、設備、工藝和能源的集成”。IE的目標是“達到盈利、效率、效益、適宜性、責任、質量、產品與服務的連續改善”,所用的知識和方法“涉及社會科學(包括經濟學)、計算機科學、管理科學、通訊科學、物理學、行為學、數學、統計學、組織學和倫理學等”。

        這個定義對于沒有運用過IE工具進行實際改善的人來說比較難以理解,再看以下兩個比較大眾化的定義:

        “工業工程(IE)是一門通過對人、原材料、機器設備組成的系統進行設計和改進,從而提高生產率并降低成本的技術!

        ——日本科技IE研究會

        “IE從事于設計、改革,通過對人員、材料和機器設備的綜合使用及消耗的詳細分析,以求提高企業的生產率、利潤率和經濟效果!

      ——《美國百科全書》

        許多專家指出“所有人類或非人類參與的活動,只要有動作出現,都可應用工業工程的原理、原則及技術找出最佳途徑,以達到目的!惫P者曾在一份美國會計學會的調查表中看到,在日本、新加坡、韓國及歐美國家的制造型企業中,有91%的企業設有IE部門。

      二、IE范疇之爭

        對制造業來說,IE的研究對象是工作系統,而工作系統的構成要素包括輸入、變換、產出與反饋過程(見圖1-1)。在這樣的工作系統中,屬于IE研究范疇的內容很多。

      1.常見的IE范疇

        工作系統的核心是變換過程,而變換過程實際是通過一定流程實現的,所以,IE方法實際上就是流程分析的方法。更明確地說,IE致力于對一定環境條件下的流程及其構成要素的分析,通過分析,以消除流程中不合理、不科學、不均衡的環節,節約流程所需資源(包括自然資源與社會資源),使流程能穩定、高效地實現其功能。流程包含:產品工藝流程、作業流程、人機聯合作業流程分析及流程經濟性等。流程之中有人的作業,所以IE要做行為動作分析、作業測定方法等;流程之中有設備作業,所以設備效率與管理必然被包括在研究之列;如何做好生產的匹配與平衡,也是IE需要關注的內容;最后,所有的制造過程都是在一定空間內進行的,所以布局研究自然也是IE的內容。

      2.全面的IE范疇

        IE自1909年進入美國賓州州立大學后,越來越多的學者開始參與到該學科的研究中,例如美國工程院院士薩文迪教授在其主編的《工業工程手冊》中,根據英國667家企業應用IE的實際調查結果,列出了32種IE研究內容(見表1-1)。由于其書編撰較早,表中列出的某些內容或許已經變得陳舊,例如第17項計算機編程,現代企業中為ERP軟件提供關鍵工藝路線、產能負荷分析、物料配送的原始數據就是由IE部門完成的,此時僅僅稱之為計算機編程就不恰當了。

        IE已經變成了一門很龐大的學科,如果要把所有的IE內容都寫成書,恐怕要數十本之多,例如日本規格協會(JIS)編輯出版的《經營工程學叢書》全套共20卷,就是全面講述基本的IE方法。因此,我們在本書中并不面面俱到地講述IE,而是介紹最常用IE方法,也即圖1-2中的內容。

      3.IE七大手法

        受日本規格協會(JIS)總結的質量統計QC七大手法,豐田等企業推行精益生產方式(JIT)提出七大浪費的影響,在中國臺灣地區又出現了IE七大手法(見表1-2)之說。臺灣地區的這種說法,在我國珠三角的一些中小型企業中有一定的影響力。具體來說,由于臺灣地區輕工業發達,多為勞動密集型企業,所以這七大手法比較突出對人工作業和小型設備作業的研究,關注微觀細節的管理,但對布局、庫存、物流等宏觀方面的關注和改善就相對比較弱。

      三、IE風行世界

        在IE領域當中,動作與時間研究(MotionandTimeStudy)占有很重要的地位,也是最早確立的IE方法之一。1881年,被后人尊崇為“工業工程之父”的泰勒首創“時間研究”(TimeStudy),數年后紀爾布雷斯又創立了“動作研究”或稱“工學”(MotionStudy)。因為這兩種研究關系密切,無法分割,遂合并為“動作與時間研究”(或稱工時學)。這里敘述兩個故事,來追溯“動作時間研究”的案例
      泰勒的“鏟子”

        1898年,泰勒工作于伯利恒鋼鐵廠。當時該廠雇傭工人400~600名,每日在一個長約3.2千米、寬約0.4千米的廣場上,鏟各種不同的物料。這些工人用的鏟子多半是從各自家中帶來的,鏟煤時每鏟重僅1.6千克,而鏟礦砂時每鏟競重達17千克。這樣自備鏟子的情形以及不同物料的鏟重差額,引起了泰勒的好奇。他想:“鏟子的形狀、大小和被鏟物有沒有關系?什么樣子的鏟子讓工人拿了既舒服又鏟得多、鏟得快?每鏟重量為多少才是最經濟、最有效的?”

        泰勒認為應該對這些問題加以研究。他選了兩名熟練工人,分別用大小不同的鏟子去鏟不同的物料,分別記錄所用鏟子的大小、式樣及每鏟重量等。經多次試驗后,泰勒發現每鏟重量約為9.7千克時,作業者每日每人可鏟最多物料。得出結果后,泰勒設計了各種尺寸大小不同的鏟具,訓練工人鏟重物時用小鏟、鏟輕物時用大鏟;同時,擬定了獎勵辦法,凡能完成規定任務者,可以得到相當于日薪60%的獎金。

        經此改善后,原需400~600名工人才能完成的工作,現在只需140名工人即可完成;鏟每噸物料所需費用減少50%;工人工資則增加60%;除去研究所需各項開支外,工廠每年可節省7.8萬美元。

        這個結果,不但提高了工作效率,使工廠的生產量大增;同時,提高了工人待遇,使大家的工作情绔愉快多了。

      案例

      紀爾布雷斯“砌磚法”

        1885年,紀爾布雷斯受雇于一建筑商,他發現工人在造屋砌磚時,所用的工作方法及工作效率互不相同。究竟如何砌磚才是最經濟、最有效的?他決定對此加以研究。于是,他開始觀察工人砌磚的動作,工人每砌一磚,率先以左手俯身拾取,同時翻動磚塊,選擇最佳的一面以放置在墻的外側;然后,右手拿鏟子鏟起水泥敷于堆砌處,左手放好磚塊,右手再用水泥鏟敲擊數下,以便固定。

        紀爾布雷斯將這種周期性動作拍成影片,經過細心研究和分析,他發現工人每日要俯身拾磚數百次,勞動強度大,容易疲勞;當左手取磚時,右手閑散,使效率不高;而最后的敲磚動作則純屬多余,完全可以避免。經過多次試驗,紀爾布雷斯總結出了一套新的砌磚方法,即:磚塊運至工作現場時,先由工資較低的工人加以挑選并放置于木框內,每框裝磚90塊,其外觀最好的一面或一端按統一規定的方向放置;此木框懸掛于工人左側身邊,工人左手取磚時,右手同時取泥灰;改善泥灰的濃度,使磚塊無須敲擊即可定位。

        這種新方法使砌磚工人的工作效率大增,改善前工人每人每小時只能砌磚120塊,改善后可砌磚350多塊,工作效率提高近200%;同時,新方法減少了工人彎腰、判斷外觀、敲磚等動作,降低了工人的勞動強度和疲勞度。

        20世紀初,美國許多制造型企業都開始采用IE或近似IE的方法進行改善,并且都獲得了極大的成功。美國著名質量管理權威朱蘭博士曾經對日本學者講過這樣一段話,他說:“美國在世界上值得夸耀的東西就是IE。美國之所以有打勝第一次世界大戰和第二次世界大戰的力量,就是因為美國有IE!

        二戰后,IE開始進入日本和德國的制造業。德國企業在動作經濟性、人機聯合作業方面有了更進一步的應用,它們在汽車、機床、大型裝置等的可靠性和操作性上享譽世界;而日本企業則在導入IE的同時,又創立了5S,將IE和降低成本相結合發展成為精益生產(JIT),其產品以高品質、低消耗、低價格等特點風行世界,使一大批中小企業迅速成長為跨國大企業。

        在這之后,IE、JIT逐漸在西方經濟發達國家的制造業中得到普及。到了上世紀70年代,東亞、東南亞一些新興工業國家和地區,如韓國、新加坡、中國香港、中國臺灣等,也紛紛從日本引入了IE和JIT。

        IE引入我國大陸的時間比較短。直到上世紀90年代初,隨著大量外資和大批跨國制造型企業涌入國內,也帶來了先進的企業管理技術及IE,讓內地的企業界和學術界見識了世界先進制造業的生產效率分析和管理方法。剛開始,跨國制造型企業的IE工程師多由外籍工程技術人員擔任,隨后,為了適應人才本地化的需要,同時也為了降低成本,這些企業開始聘請國外的IE專家向本地技術人員或管理人員系統傳授IE知識,并且送人到美國、日本等地學習,筆者也有幸多次被就職企業派往日本學習IE等技術。這樣,第一批本地化的IE技術人員、工程師逐漸在跨國企業里成長起來。

        到了上世經90年代中后期,國內高校開始設立工業工程學科,研究IE課題,培養專門的IE人才。1993年,清華大學成立了國內第一個工業工程系,聘請了美國工程院院士薩文迪教授任系主任,這是新中國成立以來國內大學首次聘請外國人任系主任。目前,全國已有150多家高校開設了IE專業。

        隨著外資不斷的本地化,隨著中國加入WTO之后海外產品不斷以低關稅進入,隨著“中國制造”走出中國、走向世界,中國企業面臨的國內外市場競爭將會越來越激烈。更多的中國企業希望能夠運用IE方法,有組織、有系統地開展IE活動,大力培養和吸引人才,不斷改善生產流程、降低成本、提高效率和品質,使得“中國制造”擁有更強大的競爭力。

      四、IE的靈魂是到企業現場“找更好的方法”

        IE發源于美國企業,在日本和德國企業其應用得到進一步發展。從其誕生一直發展到現在,IE始終有一個靈魂——到企業現場“找更好的方法”。

        首先,IE是一種來源于現場實踐的技術,也只有親歷現場、反復實踐才能真正掌握這門技術。你可以坐在書齋或辦公室里寫論文、出報告、評成果,卻始終無法修得IE的正果。

        其次,IE必須是“找更好的方法”。在市場經濟環境下,工業產品呈現出成本和價格不斷下降的趨勢,制造型企業如何降低產品成本以降低價格,如何維持利潤以確保自己的競爭優勢?“找更好的方法”不僅僅是企業界對IE的要求,也是IE自身的使命。

        IE還有兩個鮮明的特征:一是以生產效率化為中心;二是尊重人、尊重科學,講求物盡其用。這從前面兩個IE創始人的故事即可以得到充分體現。

        首先,研究和應用IE的目的是為了追求更高的效率,這是市場競爭的需要。效率改善的實質,不是在肉體上、精神上提高強度與速度、也不是靠勉強的動作來提高效率,而是消除無價值的作業及不均勻、不平衡等現象,通過經濟、舒適、安全的作業來提高效率及創造價值。

        其次,為了實現效率改善的目的,企業需要種種資源,而人正是最重要的資源。所有的IE活動都應該明確,人的能力和潛力的充分發揮才是效率之源。因此,尊重人、尊重物、尊重事實,是一名合格的IE工程技術人員所必備的精神。

        在開展IE活動、提高效率的過程中,會出現企業與市場的沖突、勞資雙方的沖突、傳統與現代的沖突、變革與保守的沖突等。舊的沖突不斷得到解決,新的沖突又不斷出現,IE學科也在此過程中得到不斷豐富、完善和發展。IE是方法論的體系,其本質是在現有方法的基礎上,不斷突破現狀和傳統,追求更快、更高、更好的方法,以此提高競爭力,為社會、為人類創造更多的財富,在社會經濟繁榮的基礎上謀求員工的幸福與發展。

      五、改善企業文化,IE才有用

        一個企業,如果沒有形成一種持續改善的文化,所有的管理工具必然大打折扣,再好的改善技法最終也會被束之高閣。因此,企業必須建立一種“不安于現狀,常懷有疑問,不斷尋求更好工作方法”的持續改善的文化氛圍。

        所謂改善,其對象不一定非是那些顯著的、大規模的事物,還包括日常工作中那些不起眼的小事物。如果我們能將日常工作中的浪費(包括無價值的工作)、不合理的現象、成千上萬的“小事”或“小地方”改變得比以前更好,整個企業就能達到提高品質、降低成本、擴大市場份額等經營目標。

        我們許多企業普遍存在一種現象,很多中基層人員認為:改善、變革都是領導的事,觀望高層拿出高招、方法,一味地“等、靠、要”。而結果就是,中基層人員長期不進行改善和創新,始終不能提高自身的職業技能,整體職業素質的提高也很緩慢;高層則認為員工素質不夠高,所以制定了極其龐大而復雜的目標與考核體系,并且每一次的改善、創新和變革都親力親為,但基層員工參與的積極性卻并不高,敷衍了事。在這樣的企業環境中,不論是IE、QC還是VA、5S,所有的管理方法都不可能在企業中得到真正的應用。

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