1. 沒有一勞永逸的精益生產_精益管理大師_3A精益管理顧問

        文/3A顧問 肖智軍

       

        一次性投入巨資購入大量新設備進行一個流(小批量流)的精益生產方式的做法是不可取的。企業中培養出一批理解精益生產精髓、接受精益生產理念、掌握各種精益方式方法的管理骨干,才可以把精益生產進行下去。

        精益生產方式起源于日本豐田汽車公司,因其在縮短生產周期、降低在制品存貨、柔性應對市場變化等方面有巨大效果,因而世界各地包括國內企業也在大力推行。因為從事生產管理咨詢的工作關系,筆者接觸了國內許多推行精益生產的企業,雖然有不少企業成效顯著,但也發現一些企業花費巨資購入大量新設備推行精益生產,了解他們的推行方式后,筆直覺得有必要幫助企業厘清精益生產方式的精髓,及正確的推行思路及方式。

        一、沒有一勞永逸的方式實現精益生產

        筆者發現某些企業在咨詢公司的“指導”下,投入巨資購買“需要”的設備,然后調整生產計劃,把新購入的設備與原來的設備進行適合一個流或小批量流的布局,達到縮短生產周期、減少在制品存貨的目的,進而宣稱已經實現內部精益生產了。這種巨額投入新設備的方式雖然表面上看去帶來了一個流(或小批量流)生產、生產周期縮短、在制品存貨降低等好處,但筆者認為這種巨額投入的方式是不可取的。

        許多人都清楚,成立新企業時要考慮設備生產能力之間的平衡。但幾年后就會發現設備生產能力已經不再平衡,原因是市場在不斷變化、新品種不斷出現導致某些工藝發生局部調整、不同設備的換模、調整時間差異很大、設備保全狀況不良故障多發、操作人員素養及操作水平沒有提升等,都可能導致設備出現實際生產能力不平衡的狀態。如2臺設備一開始的實際生產能力是平衡的,但隨著新品種的導入,出現換模、調整時間差距變大,繼而實際生產能力已經不再平衡。投入巨資購入新設備推行精益生產,就如成立新企業時一樣,幾年后設備實際生產能力不再平衡,如此一來隔幾年就需要投入巨資進行某些設備的購入,因此總是要投入巨額設備來應對市場的變化,這種做法顯然與精益思想相違背的。

        市場不變的原則就是“市場永遠在變化”,隨著市場的變化,必須不斷調整生產方式,如改變加工批量、運送批量、信息流、實物流、開發制作合適的工裝夾具、需要時調整設備布局,適應市場的變化。因此,必須在企業中培養出一批理解精益生產精髓、接受精益生產理念、掌握各種精益方式方法的管理骨干,才可以長期地、持續地維持企業的精益生產。

        如果有一勞永逸的方式實現精益生產,那么豐田公司也不需要持續數十年直到現在還在大力推行精益生產了。

        二、適合國內企業的精益生產方式推進思路:持續、漸進式改進模式

        無論是TPM、6 Sigma還是精益生產,其精髓部分最終落實到兩個字“改善”(“改進”),即要不斷改善、追求更好。因此企業中構筑改善文化、培養全員(至少各級管理人員、生產骨干)發現問題、解決問題、總結展示成果的能力是最重要的,一旦具備這種排除各種浪費的能力,無論市場怎么變化都能不斷地調整加工批量、運送批量、工藝流程、信息流、實物流等,精益地應對市場的變化。

        根據十幾年來在國內精益生產方式的實踐,筆者總結出比較適合國內企業推行精益生產的幾點經驗,供廣大企業管理者分享與交流。

        1、縮短制造周期:因為整個市場環境存在許多不確定因素,因此從縮短內部制造周期開始是可取的,所謂內部制造周期是指“從原材料投入第一個工序開始,到最后一個工序結束完成品包裝完成為止的時間!笨s短內部制造周期是提高企業競爭能力的一個重要因素。產品的品種、質量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素,內部制造周期的縮短,對于縮短顧客的訂貨提前期,提高對顧客訂貨的響應性以及爭取較高的價格都有很大作用。從內部開始逐步擴展到業務接單、物料采購的信息流的優化、制定銷售與制造之間的規則,全面實現精益生產。

        2、提高生產均衡性:月中時忙、時閑的現象對現場管理十分不利,同時也加大了現場管理、人員管理的難度,因此實現均衡生產對企業十分重要。為了實現均衡生產,制定銷售、生產計劃、采購、制造之間的規則十分重要,此外,滾動式生產計劃是實現均衡生產重要的手段。

        3、減少在制品停滯時間:根據我們的調查,許多企業產品在各工序上真正加工時間之和,只占該批產品從第一個工序到最后一個工序實際所花時間的10%~20%,也就是說80%~90%的時間是“停滯在車間的某處”:機臺旁、臨時放置區、料架上等。在制品出現如此多時間的停滯,帶來現場管理困難、拉長制造周期,進而影響交貨時間。在咨詢指導幾個月后,許多企業管理人員說“奇怪,設備根本就沒有變化,怎么交貨準時率大幅度提高了呢?”即使設備產出能力沒有改變,如果大幅度減少在制品停滯時間,讓產品“流動起來”,讓設備都在生產加工“現在真正需要加工的”產品,就如同消除河流旁邊的蓄水池,把產品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序,就像最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當存在瓶頸工序時,只需在瓶頸工序前后設立合適的堆積站,而其他工序通過拉動或推動的方式,交貨準時率就會大幅度提高。

         4、縮短換型時間充分使用瓶頸工序:瓶頸工序制約著企業的產出能力,瓶頸上一個小時的損失就是整個系統一個小時的損失,因為瓶頸工序中斷一小時,是沒有附加的生產能力來補充的。如果在瓶頸資源上節約一小時調整、準備、換模時間(簡稱換型時間),則將能增加一個小時的加工時間,相應地,整個系統增加一個小時的產出。多品種小批量是市場發展的趨勢,減少換模、調整、準備時間,就是增加設備的有效使用,就是“擴大了”設備的產能。同樣型號的注塑機換模,一些優秀的企業只需10分鐘以內,而許多企業需要120分鐘左右,差距大到10倍以上。而筆者對這些企業進行項目咨詢輔導時,發現許多管理人員總強調本企業的設備不一樣,當他看到用同樣的設備時又說模具不一樣。一句話,總是強調別人設備好,自身硬件條件差,這是十分可怕的管理思想。如果企業通過一次投入巨額購入新設備實現一個流生產方式,雖然暫時滿足了管理人員的的需求,但并沒有解決思想意識層面的問題,也沒有樹立持續改進的思想。通過改變觀念、培養持續改進的理念對持續縮短換模時間尤其是瓶頸工序的換模時間非常重要,是提升企業產能、縮短制造周期的重要方式。

        5、設立虛擬生產線,變“濁流”為“清流”:許多企業的設備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題,問題在于實物流(材料、在制品)是“濁流”,即從前一個工序的某臺設備(如沖床)加工后流到后面工序(如磨床)的哪一臺設備是隨意的、不固定的,這樣導致實物流混亂、計劃及現場管理十分困難,常常導致制造周期長、準時交貨率低的現象出現。其實根據筆者這幾年精益生產的推行經驗,國內推行精益生產并不一定需要按工序把不同的設備重新編排成一條線(如U型線),可以考慮設立虛擬生產線,即根據企業產品特點,通過分析、歸類,在不同車間的設備之間設立虛擬的生產線(指定哪些設備與哪些設備是前后工序關系),如此一來,實物流變得十分清晰成為“清流”,進而減少在制品停滯,縮短制造周期、提高準時交貨率。

        三、每個企業情況不一樣,一定要結合企業具體情況,選擇合適的方式

        • 某企業精益生產推進實例

        3A顧問從04年開始為亞洲最大的某石油鉆頭生產企業進行全面改善咨詢服務,以縮短制造周期為目標。在不購入貴重新設備的前提下,兩年不到的時間取得了縮短制造周期50%的巨大效果。今年產量增加50%但現場卻井然有序。下面的推進思路及推進方法:

        1)、通過VSM(價值流程)分析手法和改善課題推進,重點解決制約資源的問題;

        2)、產品分類和設備分組,建立虛擬流水線;

        3)、在解決制約資源問題條件下,通過購買或自己制作一些低價小型設備及工裝、搬運推車等,再進行設備性布局調整,實現流水式生產;

        4)、實施一個流,建立柔性生產JIT系統;

        確定精益生產思路后,再通過VSM分析確定第一年實施的26個課題,通過課題推進及整體控制,實現既定目標。

        最后,必須強調的是,精益生產是一個永無止境的“改善過程”。精益生產的靈魂就是:不斷變革、持續進步,用較少投入獲得更多產出,在變革中不斷培養企業追求卓越的改善文化。通過一次性購買大量設備來實現所謂的“精益生產”是懶漢行為,僅僅是精益生產的皮毛,并沒有接觸到精益生產的本質。

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